景带来的挑战。它帮助他们摆脱“当下的暴政”，在他们典型环境之外的世界里运作。“从定义上讲，思考未来十年、二十年甚至三十年都是超出视野的。我认为这让他们接触到不确定性，并帮助他们制定答案来应对这些情景带来的一些‘假设’问题，”波皮尔解释道。这种思维过程本身就很有帮助，它扩大了领导者的视野，不仅包括正在发生的事情，还包括可能发生的事情。它使他们能够权衡替代方案的利弊，评估不同的行动方案，从而在有限的资源下做。
出更好的投资选择见思维 正如我的
同事约翰·卡门斯基所说，远见不仅仅是一个过程：它是一种心态。这种心态认识到未来可能与现在或过去不同，但也认识到利用远见的领导者认真对待过去和现在，以便为未来提供信息。卡门斯基还对美国联邦政府当前战略远见的方法进行了有说服力的描述，指出各个机构正在发挥带头作用并共同努力。三年前，来自联邦政府各地的远见专家开始非正式会面，相互分享他们的见解和方法。波皮尔指挥官的故事说明了战略远见在单个联邦机构中的应用。
他承认，虽然这仍然是美国联邦政府
内部的草根运动，但他真的认为它开始引起许多组织高层领导的关注。“我很乐观，”波皮尔指出，“我们可以继续发挥作用，并在联邦政府内部将远见制度化。” 展望未来 Andy Hines 和 Peter Bishop 在他们的著作《思考未来》中，提出了培养远见卓识能力 WhatsApp 号码数据 的六个关键步骤。它们是： 框架旨在明确贵机构使命的关键优先事项，并努力避免关注太多问题或错误的问题。 扫描专注于超越视野，识别可能影响您前进的趋势，而这些趋势还未出现。
预测涉及情景规划着眼于未来通
过制定“假设”情景和替代未来来服务于现在 愿 提高您的时间管理决策的质量 景需要开发和致力于一个理想的未来。考虑过去、现在和替代未来的影响，选择理想的未来并承诺采取行动。 规划认真考虑当前状态与您想要达到的状态之间不可避免的差距。它使您能够通过制定具体目标和策略来弥合这一鸿沟，从而达到理想的结果。 行动意味着实施您的计划以实现理想的未来。它将你的目标和现状与战略、选择、战术和行动结合起来，将你基于远见卓识的愿景变成现实。 认识到战略。
远见是领导的核心能力至关重要
正如罗伯特·格林利夫所说，远见是一种特质，它使仆人式领导者能够理解过去的教训、当前的现实以及未来决策的可能后果。磨练这项技能可能有助于领导者： 明智 ar 号码 地思考未来 消费者技术与政府技术之间存在巨大差距。前者以新时代手机、高调的科技公司和消费主义为代表，与后者形成鲜明对比，后者建立在旧硬件、小众供应商和普遍抵制进化的基础上。政府技术如此落后的原因值得专门写一篇文章来阐述。为了简洁起见，我只想说传统的采购做法和。
